Wie Du Deine Meetings mit Erfolg zum Abschluss bringst – Lean Espresso #3
Unser Agile Espresso heute: Wie Du mit einem kleinen Trick, Deine Meetings und Workshops mir Erfolg abschließt.
Mir gefällt diese Definition von agil : “fähig zur Anpassung an sich schnell verändernde Märkte/Umwelt”. Und am Ende ist Remote Work nur eine weitere Herausforderung für diese Anpassungsfähigkeit. Ich unterstütze Sie gerne mit meiner Erfahrung bei Kunden wie OTTO, dormakaba, Microsoft und Mercedes Benz in der Transformation und Begleitung von agilen Teams im Remote-Umfeld.
Unser Agile Espresso heute: Wie Du mit einem kleinen Trick, Deine Meetings und Workshops mir Erfolg abschließt.
So holst Du Deine Meeting- und Workshop-Teilnehmer gleich am Anfang ab, damit der Termin für Euch alle ein voller Erfolg wird.
Kennst Du das auch? Das Meeting startet und Du bist im Kopf noch in der Budget-Verhandlung, die vor 30 Sekunden im Nachbarraum statt gefunden hat. Egal. Doch wie war hier nochmal die Agenda? Und viele Gedanken mehr.
Wie Du Deinen Teilnehmern solche Gedanken ersparst und wie Dein Event starte sollte, erfährst Du in diesem Video.
Remote und Co-Located Work ist überall um uns herum und ist in der Corona-Pandemie der Garant für eine weitere, risikofreie und reibungslose Weiterarbeit. Und Sie funktioniert!
Doch wo Sonne ist, ist auch Regenschein. Denn, wie es in der agilen Gemeinschaft häufig kommentiert wurde, bringt Remote Work bei der Implementierung von Scrum oder anderen agilen Ansätzen ganz eigene Herausforderungen mit sich mit.
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Du hast eine tolle Idee für eine Zusammenarbeit oder einen neuen Blog-Eintrag?
Aus meinen Beobachtungen kommen erfahrene Scrum Teams sehr gut mit dem Remote-Arbeitsumfeld klar und können sogar noch mehr Fahrt aufnehmen. Weniger erfahrene Teams jedoch können in Schwierigkeiten geraten.
Deren Herausforderungen sind real, doch kann nach deren Bewältigung Remote Agile sogar noch wirkungsvoller sein als wenn das Team an einem Ort fest zusammen arbeitet – wenn man die Nachteile minimiert und die Vorteile maximal ausnutzt.
Mir gefällt diese Definition von agil : “fähig zur Anpassung an sich schnell verändernde Märkte/Umwelt”. Und am Ende ist Remote Work nur eine weitere Herausforderung für diese Anpassungsfähigkeit.
In der direkten Zusammenarbeit an gemeinsamen Ort bringt dieser schon einen Rahmen, an dem sich eine Selbstorganisation ausrichten kann. Dies fängt mit einfachen Punkten an, wieviel Meeting-Räume es gibt, wo ist die Kaffeeküche, wann sind die Kollegen im Büro und viele Punkte mehr. Hinzu kommt, dass man sich schon sieht, wenn man einfach gegenüber sitzt.
Dies fehlt im virtuellen Raum völlig. Hier wird man nicht gesehen, nur weil mal vorm Rechner sitzt. Es gibt auch keine Kaffeeküche, für einen kurzen Austausch bei einer Tassen schwarzen Golds. Was neben diesen räumlichen Bedingungen fehlt, sind Informationskanäle, die im direkte Face-2-Face-Gespräch mitschwingen. Mimik, Gesten, Zwischentöne kommen in einem direkt Gespräch voll zum Tragen. Diese Nuancen sind schwer in Ihrer Gesamtheit mit Online-Tools zu übermitteln..
Auf der anderen Seite habe ich bei der Auswahl der Remote-Tools und deren Anwendung unendlich viel mehr Freiheitsgrade und somit auch viel mehr Gelegenheiten, mich als Team damit zu verzetteln.
Das klingt für Remote-Work nicht sehr überzeugend, oder? Doch Moment – die erfahrenen Teams können sogar im Remote-Modus besser performen. Wie soll das möglich sein?
Erfahrene Team haben unerfahrenen, noch nicht eingespielten Teams etwas voraus – sie bringen schon eine eingespielte Struktur, an der sie sich organisieren und Ihnen im Remote-Umfeld hilft.
Je eingespielter, um so definierter ist diese Struktur, die den unerfahrenen Teams wiederum noch fehlt. Dauert solch eine Struktur-Aufbau zu lange, wird sich im Team, aus meiner Erfahrung her, langsam aber sicher eine Unzufriedenheit aufbauen, da ihm die notwendige Orientierung fehlt. Diese Unzufriedenheit wird dann im schlimmsten Fall kurz über lang eine Abneigung gegen die agilen Methodiken oder Remote-Work erzeugen, was zu demotivierten Teams und sinkenden Commitments führen kann. Hier liegt eine der größten Gefahren für die Einführung von Agilität und Remote-Work überhaupt!
Um dies zu verhindern, definieren wir zu Beginn der gemeinsamen Remote Arbeit eine Anfangsstruktur, die wir im Laufe der Zusammenarbeit immer wieder verfeinern und an unsere Bedürfnisse anpassen. Wir nennen sie daher “Flexible Structure”.
Scrum selbst ist ein gutes Beispiel für eine “Flexible Structure”. Es legt die Basis mit einem Set einfacher, fester Regeln, die von einem Team weiter ausgebaut und auf sich angepasst werden können. Diese Struktur gilt es zusammen mit dem Team zu Beginn zu erarbeiten – und dies gleich von Beginn an.
Damit legt Ihr für Euer Team die Struktur, an der sich die Zusammenarbeit, Kommunikation und Selbstorganisation ausrichten kann und somit Euren Workflow steuert. Als zusätzliche agile Komponente kommt die Transparenz hinzu. Alle Abstimmungen und Festlegungen zu Eurer gemeinsamen Struktur werden für jeden im Team zugänglich dokumentiert.
Ich gehe hier wie folgt vor:
Die oben genannte Struktur ist bewusst flexibel. Sie soll nur soviel wie nötig und sowenig wie möglich beinhalten. Nur soviel, dass sich das Team bezüglich sich seiner gesteckten Ziele selbst organisieren kann.
Solltet Ihr mit einem reifen Team starten, nutzt den Wechsel ins Remote-Agile doch mit einem kleinen Frühjahrsputz. Macht eine kleine SWAT-Analyse, um die Stärken und Schwächen der Zusammenarbeit mit dem Team zu erarbeiten und mit den neuen Erkenntnissen die neue Struktur für die Remote-Arbeit abzuleiten. Das Team ist sofort an der Transfer-Leistung beteiligt.
Agilität an ein Remote Environment anzupassen, ist der nächste große Schritt für die agile Gemeinschaft.
Dies geschieht bereits in vielen Organisationen weltweit, und ist eine große Herausforderung für jedes Team und jede Organisation.
Wenn Du über Deine Herausforderungen sprechen möchtest, wende Dich direkt an mich an stephan.scharff@cosc.de oder nimm doch einfach an unserem kostenfreien Remote Agile Lean Coffee teil.
Letztens habe ich mit meiner Frau eine Folge über Japan gesehen. Dieses Land und seine Kultur üben auf mich immer wieder einen großen Reiz aus und der nächste Tokyo-Besuch steht ganz oben auf unserer Bucket-List.
In der dieser Folgen wurde die Tradition der Ryokans vorgestellt. Ryokans sind traditionelle, japanische Reiseherbergen, deren Ursprung bis in die Edo-Zeit zurückgehen. Die Zimmer sind typisch japanisch gestaltet – die Böden bestehen z.B. aus Tatami-Matten und die Schiebetüren sind mit Japanpapier bespannt.
Der gezeigte Ryokan hat eine Veranda mit Schiebetüren und großzügige Fenster hin zum Garten, in dem die Wohnanlage eingebettet ist. Der schlichte Stil des Zimmers verzichtet auf alles Unwesentliche und tritt auf diese Weise zurück, so dass nichts den Gast von der umgebenden Natur und der Schönheit des Gartens ablenkt. Raum und Garten bilden zusammen eine Einheit. Die Schlichtheit des Raumes bietet den Rahmen und lenkt den Fokus des Gastes auf die Wunder der Natur vor dem Fenster.
Damit sich der Gast zu jeder Zeit an diesem Garten erfreuen kann, wird er jeden Tag von den Gärtnern des Ryokans gehegt und gepflegt.
Das wahre “Wunder” kommt nach der täglich Gartenpflege und ist auch für Product Owner ein gutes Beispiel:
Wenn die Gärtner den Garten pflegen, sehen sie ihn in diesem Moment aus Ihrer Perspektive. Doch die Gäste selbst haben von Ihren Zimmern aus eine andere Perspektive und sehen den Garten anders als seine Gärtner. Daher gehen die Gärtner nach jedem Arbeitstag zusammen mit dem Hauspersonal abends von Zimmer zu Zimmer und überprüfen, ob Ihr Werk auch den Gast zufriedenstellen würde. Erst mit diesem Perspektivwechsel ist es dem Gärtner möglich zu sehen, ob der Garten für den Kunden perfekt ist. Und erst wenn dies der Fall ist, ist die Arbeit gut.
Ein Product Owner sollte wie der Gärtner seinen “Garten” immer wieder aus der Perspektive seines Kunden betrachten und überprüfen, ob alles zur Kundenzufriedenheit berücksichtigt wurde.
Der Garten muss als allererstes dem Gast gefallen.
Im letzen Artikel Der Tod der Deadline ging es um ungünstiges Verhalten im Führungsbereich, wenn Deadlines nicht eingehalten werden können. Dies lässt sich jedoch auch auf jedes andere gesteckte Ziel münzen, welches verfehlt wurde. Das denkbar ungünstigste Verhalten als Führungskraft ist das Suchen nach Schuld – im “Idealfall” von greifbaren Schuldigen in Person. Aber wieso ist dieses Verhalten so ungünstig und wenn das der Fall ist, warum verfällt der Mensch so oft in dieses Muster?
Gehen wir doch zuerst einen Schritt zurück…
Menschen haben von Geburt an ein stark ausgeprägtes Empfinden, was richtig und was falsch für uns ist. Dieser Gerechtigkeitssinn sitzt innerhalb unseres Gehirns im präfrontalen Cortex und im Striatum. Diese beiden Hirnbereiche bewerten und richten kontinuierlich darüber, ob etwas für uns gerecht oder unfair erscheint.
Die Grundlage für unseren Gerechtigkeitssinn bilden primär die Werte und Normen, die wir persönlich für uns angenommen haben. Zusammen können Individuen in Form von sozialen Gebilden wie z.B. Unternehmen und Staaten sich gemeinsame Werte und Normen festlegen, die dann für alle gelten und somit unseren sekundären Kompass bilden.
Eine Schuld ist ein Verstoß gegenüber diese Werte – und wir spüren dies sehr genau. Die Antenne dafür ist unser Gerechtigkeitssinn.
Bei der Umgang mit Schuld verhält sich wie bei einem Bankkonto. Wird etwas von einem Konto abgezogen, fordert die Bank irgendwann den Ausgleich. Wenn dieser nicht erfolgt, wird die Bank entweder den Ausgleich über das Inkasso einfordern oder in aussichtslosen Fällen abschreiben müssen. Vertrauen wäre in diesem Bild sowas wie ein Dispokredit, den wir gewähren. Er ist begrenzt und sollte immer wieder ausgeglichen werden.
Sollte es nicht ausgeglichen werden, tritt das Inkasso in Kraft – und die Inkasso-Institution des menschlichen Verhaltens gegenüber einem überzogenem Schuldkonto ist die Rache. Die Ausführung ist die Strafe.
Zu unserem Gerechtigkeitssinn gesellt sich in unserem Gehirn das interne Belohnungssystem – auch Nucleus accumbens genannt. Es sendet Erregungspotenziale an andere Gehirnstrukturen, die Zufriedenheit und Freude auslösen.
Und jetzt kommt das richtig Spannende: Psychologische Experimente haben herausgestellt, dass unser Belohnungssystem aktiv wird, wenn wir Rache in Form von Strafe ausführen – bzw. ausgeführt wird.
Und somit stimmt der Spruch wahrhaftig: Rache ist wirklich süß.
Unser Gehirn also so aufgebaut, dass wir uns schlecht fühlen, wenn wir Schuld wahrnehmen und gleichzeitig belohnt es uns, wenn wir diese mit Hilfe von Strafe wieder ausgleichen.
Das ist der biologische und psychologische Ausgangspunkt
Diese oben genannten Emotionen sind real und vollumfänglich Bestandteil des menschlichen Verhaltensrepertoires. Und somit es logisch, dass Menschen nach Schuldigen suchen, wenn ein z.B. ein wichtiges Projekt schiefläuft oder eine wichtige Deadline nicht eingehalten wurde.
Es ist absolut verständlich – es ist tief in uns Menschen eingebaut. Auf der anderen Seite gibt es eine viel wichtigere Frage:
Welchen Sinn hat das Suchen von Schuldigen und deren Bestrafung bei der Lösung von Problemen?
Gar keinen – außer das gute Gefühl bei dem Vollzug der Rache – entschuldigung: Sanktion. Das wars. Sie bekommen mit diesen Sanktionen keine Deadline besser hin, kein Projekt besser gestemmt. Ihr Verhalten ist in diesem Fall passiv-agressiv und trägt nichts zur Lösung bei. Noch schlimmer: Es entsteht ein Kreislauf, wenn der Betroffene mit Demotiviertheit oder Passivität am Arbeitsplatz zurück “straft”. Dieser Kreislauf entfernt das Team noch weiter von notwendigen Lösungen – gerade in schwierigen Situationen.
Und genau hier liegt Ihre Aufgabe als Führungskraft: Das Sie aktiv in das Geschehen eingreifen, diesen Kreislauf unterbrechen und die Mitarbeiter dabei unterstützt, das Richtige zu tun. Defizite zu sehen, offen zu benennen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.
So geht gehen Sie richtig damit um, wenn etwas schiefläuft:
Der lösungsorientierte Ansatz ist jedoch nicht zu verwechseln mit:
Bei diesen Sanktionen geht es nicht um das Ausleben einer Rache – dies sollte nie der Antrieb für eine Führungskraft sein – sondern das Einfordern eines angemessen Verhaltens und der Zuarbeit eines Mitarbeiters zum Wohle des Unternehmens.
Bei allen anderen Fällen helfen Sie Ihren Mitarbeitern, die Probleme lösungsorientiert so schnell wie möglich zu beheben und bieten Sie Ihre Hilfe an.
https://www.nature.com/articles/nature08785 Nature, Neural evidence for inequality-averse social preferences
https://www.faz.net/aktuell/gesellschaft/menschen/schon-kleinkinder-verfuegen-ueber-gerechtigkeitssinn-13654665.html FAZ, So klein und so gerecht
https://de.wikipedia.org/wiki/Ding_an_sich Wikipedia, Ding an sich
https://www.sueddeutsche.de/wissen/psychologie-warum-fuehlt-es-sich-so-gut-an-wenn-die-gerechtigkeit-siegt-1.3796594 Süddeutsche, 21.12.2017, Warum fühlt es sich so gut an, wenn die Gerechtigkeit siegt?
http://www.sgipt.org/forpsy/strafe/psystraf0.htm Allgemeine und integrative Psychologie der Strafe
Seit ich mit dem Milleniumswechsel in der Software-Branche tätig bin, gibt es neben den fachlichen und technischen Problemen eine viel größere Herausforderung: den Termin. Oder auch Deadline genannt.
Darauf wird alles ausgerichtet, es werden Prioritäten abgestimmt, Entscheidungen beeinflusst, Umsetzungen gekürzt. Während am Anfang noch Ruhe im Team herrscht, wird es zum Ende hin immer hektisch. Es tauchen am Ende des Tunnels immer mehr Probleme auf, die zeitnah gelöst werden müssen. Klar – je mehr gebaut wurde, umso mehr sieht man, was noch nicht funktioniert. Das Team cruncht, hängt sich rein, versucht alle restlichen Anforderungen umzusetzen, tüftelt an den abnahmerelevanten Bugs. Kann der Termin eigehalten werden? Wird nach all der Mühe am Ende der verdiente Sieg stehen?
Wenn dies nicht klappt, kennen klassische Projekt-Verfahren wenig Erbarmen. Gerne kommt jetzt die Schuld-Frage auf. Warum lief es schief und wer hatte daran seinen Anteil? Es beginnt die Phase des Overrun Managements. Zu den zusätzlichen Restaufgaben addiert sich ein erweitertes Statuswesen dazu, welche weitere Ressourcen beansprucht. Ressourcen, die man gerade in der Phase für Wichtigeres bräuchte. Effizient an den Restaufgaben arbeiten zum Beispiel.
Aus diesen Erfahrungen vergangener Projekte ist die Denkweise nachvollziehbar, dass viele Kollegen versuchen, der Herausforderung Deadline auszuweichen oder sie gar zu verleugnen.
Die Deadline ist tot!
Mit agilen Methoden wie Scrum gibt es immer mehr Teams, die darauf hinweisen, sie können ja gar nicht mehr gegen Deadlines arbeiten, weil man nur innerhalb eines Sprint genau planen kann. Weiter in die Zukunft zu schauen wäre nicht machbar, defakto unseriös.
Der Endgegner ist ausgetrickst. Jetzt braucht nur noch geschaut werden, dass das Team selbstverantwortlich nicht zu viel Backlog Items in den den Sprint legt. Alle Sprints sind grün und die Mission erfüllt. Termine sind nur für Projekte gut und wir entwicklen sowieso nur noch an Produkten, die von Iteration zu Iteration an Kundennutzen zunehmen.
Ist dem so? Ich denke nicht. Ich würde sogar sagen:
Es lebe die Deadline!
Dazu möchte ich kurz erklären, dass dazu zwei Arten von Deadlines unterschieden werden müssen.
Es gibt zuerst die externen Deadlines. Dies sind externe, zeitliche Abhängigkeiten, zu denen Artefakte fertig gestellt sein müssen. Dies können gesetzliche Vorgaben oder Fristen sein, Messe-Termine sein, astronomische Konstellationen für die Raketentechniker unter uns (ja, auch solche Projekte gibt es). Der Vetter dieser Deadline ist das feste Budget, dass durch die Bezahlung der Projektmitarbeiter am Ende wieder zeitliches Enddatum ergibt.
Diese Termine sind fix und lassen sich nicht verschieben. Wer diese Realitäten nicht bei der Planung berücksichtigt, handelt grob fahrlässig.
Die zweite Form der Deadline ist die Hilfsdeadline. Richtig angewendet kann ein Projekt-Management (und auch ein Produkt-Management) einen zeitlichen Endpunkt festlegen, um diese positiven Effekte zu erzielen:
Wenn wir Uns Scrum anschauen, sehen wir, dass auch hier diese Hilfsdeadlines existieren: Sie sind das immer wiederkehrende Sprint-Ende. Auch das Sprint-Ende profitiert von den Vorteilen der Hilfsdeadlines. Dies sogar periodisch.
Doch wie geht man mit Deadlines um, die über die Sprint-Länge hinaus gehen? Auch hier ist Scrum als agiles Verfahren mit seinem lernenden und nachsteuernden Ansatz sehr gut, um Deadlines einzuhalten:
Deadlines weise einsetzen
Wenn es also keine fixen Deadlines gibt, können Sie als Product Owner oder Projektleiter einfach selber Ihre Hilfsdeadlines setzen. Sie können z.B. ein Präsentationstermin vor der Geschäftsleitung oder der ganzen Abteilung ansetzen. Mit solchen Terminen können Sie die gleichen Effekte erzielen. Jedoch würde ich diese “weise” einsetzen und folgende Punkte beachten:
Zitat Harry S Truman zum Thema Teamwork und Anerkennung
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Werte liebe Leser, werte Kunden . Seit Jahren liegt mein Fokus in der Interimsleitung im Bereich der Software-Entwicklung – und diesen Fokus soll meine neue Seite ausdrücken. Im Lauf der Zeit werde ich hier Gedanken und Ideen zu Personalführung, Projektleitung´und Coaching schreiben. Ich freue mich auf Euer Feedback. Habt Ihr Wünsche, über die ich schreiben soll? Notiert Sie gerne in den Kommentar und ich werde Euch gerne antworten.
Ich wünsche Euch einen guten Tag!
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